雖然整个中國經濟都在面臨着轉型升級，但尚未走到經銷商時代終結的地步，中間商運營的渠道模式可能還會有進一步的發展空間，並不會輕易走到盡頭。

　　當我們走到市場上與經銷商朋友們聊天時，很多經銷商朋友會反應，現在的生意越來越不好做了，來自銷量、資金、倉儲、人員、終端、渠道費用甚至互聯網方面的壓力越來越多越來越大，很多經銷商甚至感覺有些喘不過來氣兒。

　　經銷商們普遍會問到的一個問題是“經銷商的時代是不是即將終結了？”

　　其實，雖然整个中國經濟都在面臨着轉型升級，但尚未走到經銷商時代終結的地步，中間商運營的渠道模式可能還會有進一步的發展空間，並不會輕易走到盡頭。

　　但是，做為傳統經銷商來說，如果不能夠做好思維模式的轉變，恐怕自己的公司做到終點那是極有可能的，因此，經銷商朋友們要有憂患意識，做好轉型升級的準備工作。

　　01

　　經銷商需要做好定位調整

　　經銷商從來都是一個比較特別的企業單位，他們通過銷售來自不同公司的產品零售終端來實現自身的贏利。

　　這在傳統經銷商的腦海里形成了一個固有的思路：渠道關係的最佳維護者，繼而通過渠道關係掌控一部分渠道資源，據此來實現分銷的目的，使廠家贏利。顯然，如果經銷商仍然抱有這樣的理念，可能就比較危險了。

　　因此，經銷商需要做好定位調整，從過去的經銷商的中間商定位調整到渠道價值創造者定位。

　　傳統認知上，我們一般認為，經銷商是通過出賣或者出租渠道資源來實現贏利。

　　在市場營銷進入到營銷3.0時代之後，渠道價值的傳遞以及渠道價值的實現成為企業對於經銷商的提出的更高的要求，而經銷商通過渠道的運營所創造的價值恰恰是經銷商的贏利來源。

　　經銷商所掌控的渠道資源雖然仍然重要，但如何通過這些渠道資源運營產品和品牌，使其創造價值是經銷商必須認真思考的問題。

　　正是基於這樣的定位調整，經銷商對於上下游產業鏈上資源的導入，以及對於整個渠道資源的整合運營水平，都成為衡量經銷商能力和經銷商企業贏利能力的標準。

　　經銷商是否能夠得到具有良好市場前景的公司或者產品的青睞，將很大程度上利益於從經銷商定位開始的系列調整，以及調整所帶來的效果。

　　02

　　經銷商要做具有品牌力的自主商業品牌

　　目前的經銷商擁有自身品牌的占極少數，很多經銷商雖然已經從個體過渡到有限公司，由於傳統經營理念的根深蒂固，也沒有自身的品牌，既使有個別經銷商宣稱擁有自主品牌，但詳細一問，竟然是其創建的委託加工的OEM產品品牌，經銷商做為有限責任公司並無品牌。

　　顯然，這樣的狀況是需要改變的時候了。很多經銷商已經意識到了這個問題，或者某些行業的經銷商開始意識到這個問題，經銷商自主品牌構建及打造也被提上議事日程。

　　既然紅星、居然、月星、歐亞達等零售終端多年前就能夠創建具有強大品牌力的商業品牌，那麼，為什麼經銷商就不能夠創建自主的商業品牌呢？

　　只是那時，大家把注意力都放在了渠道資源的開發利用上，就忽略了經銷商品牌的構建。

　　如今，經銷商做為專業營銷執行機構的專業能力要求越來越強，很多經銷商已經形成了自己獨特的經銷模式和經營思路，創建一個品牌，據此來承載經銷商的專業技能似乎已經勢在必行。

　　03

　　經銷商需要創建營銷管理模式

　　經銷商不是低買高賣的賺取差價的商業單位，而是渠道價值的創造者，據此來實現經銷商價值的最大化。

　　因此，這就需要經銷商創建屬於自己的營銷管理模式，為渠道上下游企業單位的對接提供良好的營銷保障。

　　品牌成功的經銷商都有着自己的獨到營銷管理模式，這個營銷管理模式是經銷商的“獨門秘籍”，也是經銷商的看家本領更是經銷商獲取利潤的法寶。

　　俗話說“沒有規矩，不成方圓”，對於經銷商而言營銷管理模式的確定，意味着經銷商渠道建設、產品品項組合搭建、營銷系統結構、組織運作流程等等方面確定，這是一個取捨的過程，也是經銷商在面對眾多產品進行選擇與否的一個參考標準，如果缺少這樣一個營銷管理模式，經銷商就很容易在面對眾多的誘惑時不知道取捨。

　　見到什麼賺錢就想做什麼，結果最終是經銷商偏離自己主業和發展方向，“撿起芝麻丟了西瓜”，難以在專業化的道路上構建出自己的優勢，無法吸引優秀企業的注意，也就失去了做到大而強的機會。

　　04

　　經銷商變掌控為服務的理念轉變

　　傳統上，作為一個企業之所以需要經銷商，其目的是藉助經銷商等網絡渠道實現快速的分銷。

　　一個強勢的經銷商可以在短時間內讓自己的產品鋪到自己所轄的任何一個渠道中，完成與消費者見面的目的，實現銷售的可能性。

　　而作為一個經銷商要成就自己的強大，其必須具備這個核心競爭力，這個核心的競爭力就是經銷商對渠道成員的終端掌控能力。

　　因為對於經銷商這個群體來講若論資金實力、人員隊伍還是其他和企業相比很難佔據優勢，而若論天時、地利、人和無疑是經銷商佔據更多的優勢。

　　這也是經銷商容易打造自己核心能力的地方，而要做到這樣這就需要經銷商在自己的渠道建設上一是要讓自己的渠道成員有利潤可賺，二是通過對渠道成員的服務讓自己的渠道成員沒有後顧之憂，是渠道成員信賴和支持自己。

　　這樣，經銷商才有和優秀企業長久合作，強大自己的資本。

　　現代企業對於經銷商的要求是由資源掌控理念向服務理念的轉變，因為掌控資源不能創造價值，而服務可以創造附加價值。

　　掌控資源階段是過去造成價格戰、促銷戰的根源，服務理念可以有效避免價格戰和促銷戰，而且能夠保證其他渠道利益誘惑對於渠道資源的搶佔。

　　現代經銷商的核心競爭力已經悄悄發生改變，其中最為重要的就是經銷商做為商品流通的中間機構職能的改變，渠道鏈條上的服務職能已經取代傳統的分銷職能，並能夠幫助上下游企業創造服務價值，以求最佳地服務於最終消費者。

　　現代經銷商相對於傳統經銷商來說，其明顯的區別標籤是定位、品牌、服務等。上游企業已經基本上完成了由粗放式經營進入到精準化運營的轉型。

　　這時，企業在尋找經銷商時也提出了更加嚴格的標準，具有明確的定位，是一個強勢的品牌專業營銷執行機構，能夠提供強大的渠道服務能力，成為三條非常重要的選擇經銷商的標準。

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