任何一個細分賽道上的家居企業，瓷磚、地板、塗料、牆紙、五金、採暖、傢具、飾品、衛浴潔具、燈具照明等，競爭的激烈程度，用群雄逐鹿加以形容，完全不足以描述它的精彩與混亂。

　　凡是比較常見，而且客群數量比較龐大的業務方向，都有一撥或大或小、數以千計的企業橫刀躍馬，分割市場。

　　凡是那些被看好的業務線，如果有人剛剛發現，很快就會擁上一群跟風者、挑戰者，甚至後來者還可能居上。

　　比如瓷磚圈裡的微晶石，早年主要是博德、歐神諾、嘉俊等，後來群起而上，一時起這個細分品類擠入了幾十家品牌，現在也沒有多少聲音了，很多公司都做不下去，出局。

　　還有大理石瓷磚，從一個小品類孵化成一個熱門的現象級款式，剛開始主要是簡一力推，後來陸續擠進了幾十家品牌，其中包括多家一二梯隊的建築陶瓷公司，比如新明珠、蒙娜麗莎、薩米特、冠珠、依諾、亞細亞、金舵、馬可波羅、諾貝爾、東鵬等。

　　再如智能馬桶，究竟誰先推出這種功能相當酷的馬桶，並不容易給出準確的答案，但最近幾年裡，這個市場擠進了幾百家品牌，像海爾這類做家電的，也將其視為重點。

　　傳統的一二線衛浴品牌，基本都開闢了智能馬桶的產品線，比如恆潔、浪鯨、九牧、箭牌、安華、科勒、法恩莎、金牌、澳斯曼等。

　　這種快速跟進流行產品的做法，相當普遍。即使到了目前這個時代，大家依然在想辦法發現流行、跟進趨勢，那些能踩中風口的工廠與經銷商，不少都能搶先賺到一筆可觀的收入。

　　另外，筆者注意到，在跟進流行產品、熱門品類的方向上，出現了聚焦細分賽道的做法。比如做智能馬桶的，就專門做這種產品，其實做成這個品類的第一名，市場空間也非常非常大。

　　還有像做定製家居，以前都是全屋類，現在部分公司調整成櫃類定製，比如百得勝、索菲亞等，即使佔到櫃類市場幾個百分點的市場份額，也是幾十億的體量。

　　以百得勝為例，2020年聚焦環保定製櫃，就是非常典型的轉占細分賽道之做法，這一戰略抓了兩個點：

　　一是品類聚焦，主打櫃類產品，並且核心是櫥櫃與衣櫃等。二是賣點聚焦，鎖定環保賽道，這是目前最受重視的家居消費潮流。

　　而在2019年及以前，不足3年的時間里，百得勝陸續布局了10個品類，包括全屋定製、櫥櫃、木門、門窗、寢具、窗帘、沙發、移動傢具、淋浴房與地板，構建“櫃、門、牆、窗、線”全屋空間體系化產品矩陣，並形成了10大空間方案。

　　這種大挑戰的力度是非常大的，充滿挑戰，但前景也不錯，畢竟櫃類市場空間非常龐大，算上櫥櫃、衣櫃等多種櫃類產品在內，至少在4000億。

　　把這部分市場拿下，哪怕佔有10%的份額，也是400億的規模，完全值得拿出“一米寬一萬米深”的勁頭去深挖。

　　還有之前索菲亞，也有這樣的調整，要做“櫃類定製專家”，重點鎖定衣櫃、司米櫥櫃、電視櫃、書櫃。

　　從2012年以來的動作看，索菲亞一直在拓展品類，但是主線沒有大的變化，在櫃類產品線上，推出了酒櫃、鞋櫃、飾物櫃、餐櫃、電視櫃，還有各種根據戶型來定製的多功能柜子，從原有的卧室系列、書房系列拓展到客廳系列、餐廳系列等，看起來不停進行的品類擴張動作，但核心一直沒有離開定製櫃類。

　　營收方面，衣櫃及其配件佔了索菲亞一年的8成多，增長長期是兩位數，按照這種情況，何不繼續想辦法提升櫃類產品的營收。

　　在聚焦細分賽道的反方向上，就是通吃多個品類，比如做衛浴潔具的，總是想將馬桶、浴缸、浴室櫃、五金、龍頭、淋浴房等眾多品類，全部搞定，甚至跳出衛浴潔具，要做衣櫃廚櫃。

　　而做瓷磚的，總是要跨界多種產品，比如微晶石、拋光磚、仿古磚、木紋磚、大理石瓷磚等。而做傢具的，往往總想着全屋定製，把客廳傢具、床、床墊、衣櫃等全部搞定。

　　做定製家居的，總想着把整個房間的傢具定製都做了，全屋定製+成品傢具+軟裝。邏輯推理上沒有錯，裝修一個完整的家，需要一整套方案。

　　但這條路非常艱難，需要比較漫長的探索時間，又有幾家公司等得起。不如先把某種相似品類全面拿下，再逐漸豐富全屋方案。

　　一些多品類大家居企業，其實也面臨明顯的增長停滯問題，雖然規模實力名震江湖，有錢有人，有較完善的產品線，也有鋪得很廣的銷售網點，但大而不強，沒有形成垄斷力，市場形象模糊。

　　尤其是原來的優勢品類面臨挑戰，原來的位置占不穩守不住；新增的品類增長上不去，看似歌舞昇平，實則多條戰線都遭遇其它品牌發起的衝擊。

　　就是一些中小企業，總覺得這也能做，那也想做，衣櫃有市場，床也有空間，瓷磚做得好，又將手伸到了衛浴潔具陣地，四面出擊，疲於奔命，缺乏核心競爭力，在多條戰線打消耗戰，最後拖垮了本來就不強健的身體。

　　在這種競爭環境下，大材研究認為，如果企業能夠根據自己擁有的資源能力，找准自己的定位，在某個細分市場，或細分品類里打出赫赫威名，搶得第一或前三強的寶座，形成清晰深刻的消費者認知，做到這一步，營收體量與競爭優勢可以上幾個台階。

　　在完成細分賽道的絕對優勢之後，再想辦法開闢第二、第三戰場，未來將屬於這樣的企業。從現實角度講，主攻某一個或兩三個領域，要比搞一套解決方案，或者建一個生態圈，要可行得多。

　　比如三棵樹核心抓建築裝飾用漆，歐派從廚櫃起家，聖象從地板出發，東方雨虹靠防水業務做到百億級別，箭牌牢牢佔據衛浴優勢，東鵬從瓷磚崛起，大自然也是起於地板，恆潔至今還只是做衛浴潔具。

　　別看其中部分企業現在都在爭搶大家居，但早年的時候，其實都牢牢抓住了某個品類，打了一場漂亮的細分賽道爭奪戰。

　　筆者認為，在幾百個細分賽道的方向上，未來可能崛起多家領頭羊級別的公司，他們的規模可能不是最大的，但在細分品類里，能做到前幾名。不排除有些本身空間非常大的品類里，會出現百億級的公司。

　　從近年上市的家居企業里，筆者注意到，大多數都屬於細分品類里的前幾名，比如地板行業的聖象、大自然、德爾等；塗料行業的三棵樹、亞士創通等；櫥櫃行業的志邦、我樂、金牌等；吊頂行業的友邦；PVC地板里的愛麗家居等。

　　在聚焦細分賽道時，我們又該如何選擇？

　　要想做出決策，得分析你的優勢是哪種品類，擅長做哪些業務，就可以重點做那個品類。

　　在家居行業里，還沒有哪種品類處於絕對夕陽階段。只要屬於客戶的剛需消費，加之自己又有積累，那就值得全力以赴。

　　還有一種辦法是，分析整個外部市場環境，看看有哪些空白可以補位。比如有些品類，消費需求已陸續釋放，而同行還沒有全力去做，這樣的賽道也值得多花精力。

　　有些企業與經銷商比較猶豫，總覺得自己銷售的品類太少，產品的款式不夠多，覆蓋面太窄，拿不出手，其實這個關鍵的問題不是東西少，而是你的東西不火。

　　現在看看，哪個廠家不是幾百幾千種款式，哪個經銷商的店裡不是擺着幾十種樣品，客戶還可以參照產品圖冊去定製。

　　如果一款產品賣得非常好，圈了少則幾萬，多則幾十萬的客戶，這個時候，你發現可以做的事情就太多了，可以適當增加產品，做強細分品類。

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